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Le Groupe Beneteau arrive au Cannes Yachting Festival 2026 avec un programme chargé : 24 nouveaux modèles pour la saison 2026-2027 et l'extension de NEO, son programme de refit, à huit modèles de Lagoon, Beneteau et Jeanneau. Derrière cette accélération se dessine une stratégie plus large. Le constructeur cherche à renouveler son offre sans abandonner les petites unités, tout en intervenant davantage sur la seconde vie des bateaux. Bruno Thivoyon, président du Directoire du Groupe Beneteau, détaille cette orientation et les choix effectués dans un marché toujours incertain.
Le Groupe Beneteau possède des marques présentes sur des segments très différents. Comment pilote-t-on un portefeuille aussi large dans le contexte actuel ?
Nous avons récemment décidé de nous concentrer sur sept marques stratégiques : Beneteau, Jeanneau, Prestige, Lagoon, Excess, Wellcraft et Delphia. En parallèle, nous avons engagé l'arrêt de la production et un processus de cession de nos marques américaines Four Winns, Glastron et Scarab Jet.
Nous ne pouvons pas tout faire. Nous avons donc choisi d'être beaucoup plus offensifs sur les marques et les segments sur lesquels nous souhaitons concentrer nos moyens plutôt que de disperser les investissements.
C'est aussi le sens des 24 modèles lancés pour la saison 2026-2027. Ils traduisent l'évolution que nous voulons apporter à notre offre, tout en conservant la cohérence propre à chaque marque. Nous travaillons à la fois sur l'accessibilité et sur la montée en gamme.
Lancer 24 nouveautés dans un marché incertain peut sembler paradoxal. Pourquoi accélérer maintenant ?
Parce qu'il faut renouveler le désir de naviguer. Les marchés connaissent des périodes d'incertitude qui varient d'une année à l'autre, mais l'incertitude elle-même est finalement assez constante. Dans cet environnement, nous devons raisonner à long terme et continuer à être offensifs.
Cela passe par le renouvellement des produits. Les bateaux que nous lançons doivent correspondre à l'évolution des attentes des clients et se différencier de ceux que nous proposions il y a deux, cinq ou dix ans.
Mais nous devons conserver l'identité de chacune de nos marques. L'objectif n'est pas de faire évoluer toutes les gammes dans la même direction. Chaque segment doit continuer à répondre à des usages et à des niveaux d'accessibilité différents.
Cette stratégie ne concerne plus seulement le bateau neuf. Quelle place prend désormais le programme de refit NEO ?
Nous avions commencé avec deux projets. Nous passons désormais à un véritable programme, NEO, qui concerne dans un premier temps huit modèles. Nous avons commencé par Lagoon et nous étendons maintenant cette démarche aux monocoques Beneteau et Jeanneau.
L'idée consiste à prolonger la durée de vie du bateau et à travailler sur son coût total de possession. Le premier marché que nous avons choisi d'aborder est celui des flottes de location et de charter. C'est un terrain particulièrement adapté parce qu'il existe un parc important de bateaux relativement standardisés, produits en série et dont nous connaissons bien la conception.
Nous voulons adopter une approche industrielle du refit.
Qu'entendez-vous précisément par une approche industrielle du refit ?
Nous allons construire une offre comme nous le faisons pour un bateau neuf. Il y aura une définition standard du refit, puis différentes options.
Selon l'âge et l'état du bateau, le client pourra par exemple choisir d'intervenir ou non sur les moteurs, le système électrique ou d'autres équipements. Les besoins ne sont évidemment pas identiques sur un bateau de sept ans et sur une unité de quatorze ans.
Mais notre objectif n'est pas de faire systématiquement du sur-mesure. Nous voulons d'abord proposer une prestation structurée et reproductible, avec des options et, éventuellement, certaines possibilités de personnalisation.
C'est ce qui distingue notre approche d'une partie du marché traditionnel du refit, souvent orienté vers des unités plus grandes, plus anciennes et des opérations très personnalisées. Nous travaillons sur des bateaux issus de notre production des dix ou quinze dernières années et nous pouvons donc davantage standardiser les opérations.
Le Groupe Beneteau va-t-il racheter lui-même les bateaux avant leur refit ?
Non. Ce n'est pas notre modèle. Dans le cas d'une société de location, celle-ci peut décider de prolonger l'exploitation d'un bateau ou trouver un nouveau client pour l'unité. Une transaction peut alors avoir lieu entre les acteurs concernés.
De notre côté, nous intervenons comme prestataire pour réaliser le refit. Nous disposons de sites permettant de traiter des unités de différentes tailles en Méditerranée.
Pour les opérateurs de charter, il existe aussi une logique saisonnière intéressante. Les bateaux sont fortement utilisés entre le printemps et la fin de l'été. La saison creuse offre donc une fenêtre pour effectuer les travaux.
Pourquoi avoir commencé par les bateaux de charter ?
Parce que le parc s'y prête particulièrement bien. Les bateaux ont été produits en nombre, leurs configurations sont relativement homogènes et nous connaissons leur historique technique.
Nous avons choisi de commencer par les sorties de flotte, avec des bateaux pouvant avoir sept, dix ou quatorze ans selon les cas. C'est probablement le marché le plus adapté pour mettre au point une offre capable d'être déployée à plus grande échelle.
Nous avons testé le principe aux deux extrêmes de notre offre voile et constaté que cela fonctionnait. Nous pouvons donc maintenant structurer davantage le programme, l'étendre à plusieurs modèles Lagoon et commencer son déploiement sur des monocoques Beneteau et Jeanneau.
Le réseau de concessionnaires aura-t-il un rôle dans NEO ?
Oui, et même plusieurs.
Le programme peut aider les distributeurs à faciliter la revente des bateaux d'occasion qu'ils reprennent. Certains membres de nos réseaux sont également opérateurs de location. Dans ce cas, le lien avec NEO est évident.
Pour les distributeurs situés dans des pays où l'activité de charter est moins importante, le programme peut également devenir un outil pour repositionner un bateau repris ou participer à sa remise sur le marché après refit.
L'objectif est donc d'intégrer progressivement le réseau à cette activité, aussi bien pour identifier les bateaux que pour accompagner leur seconde vie commerciale.
À quel stade en est concrètement le programme ?
Il est déjà opérationnel industriellement. Nous avons réalisé les premières unités et plusieurs autres opérations sont en préparation.
L'étape suivante consiste à accélérer la commercialisation. Les équipes qui travaillent déjà avec les sociétés de charter vont servir d'interface avec les opérateurs. L'offre doit également gagner en visibilité sur nos outils numériques.
Passer de quelques opérations pilotes à un programme signifie justement changer d'échelle : il faut une organisation, des processus et un plan de déploiement.
Le refit répond aussi à votre objectif de réduction de l'empreinte environnementale ?
Oui. Notre démarche porte sur l'ensemble du cycle de vie du bateau. Cela concerne la production, le choix des matériaux, la gestion de l'énergie à bord pendant l'utilisation, mais également la durée de vie du bateau et sa fin de vie. Nous travaillons notamment sur des matériaux à plus faible empreinte carbone, biosourcés ou recyclables selon les applications.
Allonger la durée d'utilisation d'un bateau grâce au refit constitue donc l'un des leviers de cette stratégie. Nous nous sommes engagés sur une trajectoire de réduction de -30% de notre empreinte carbone à l'horizon 2030 et nous voulons continuer à avancer dans cette direction.
Dans le même temps, vous insistez beaucoup sur l'accessibilité. Pourquoi revenir vers de petites unités comme le nouveau Cap Camarat 6.0 ?
Parce que la navigation commence souvent sur un petit bateau. Cela faisait longtemps que nous n'avions pas renouvelé cette partie de l'offre Cap Camarat et il était important de retravailler cette porte d'entrée vers la navigation.
Sur un bateau de six mètres, la difficulté consiste notamment à optimiser l'espace. Les contraintes de poids et d'encombrement obligent à trouver des solutions différentes de celles utilisées sur de grandes unités.
Cette catégorie est également importante pour le réseau. Au-delà du chiffre d'affaires généré directement par le bateau, elle permet de faire venir de nouveaux clients vers la plaisance. Un plaisancier commence avec une petite unité, acquiert de l'expérience et ses besoins peuvent ensuite évoluer.
Nous devons donc continuer à travailler aussi sur ces bateaux d'accès, même si nous développons parallèlement des modèles plus grands et plus haut de gamme.
Comment concilier cette recherche d'accessibilité avec la montée en gamme du marché ?
Ce n'est pas contradictoire. Nous devons couvrir différents segments et accompagner les clients dans leur parcours de navigation. Certains recherchent un premier bateau accessible. D'autres souhaitent ensuite une unité plus grande, plus confortable ou plus performante.
L'inflation des trois ou quatre dernières années a fortement fait évoluer le prix des bateaux. D'autres épisodes inflationnistes pourront se produire. Maintenir des solutions permettant d'accéder à la navigation est donc une priorité.
Mais cela ne nous empêche pas de continuer à faire évoluer le haut de nos gammes. L'enjeu consiste précisément à travailler sur ces deux directions en parallèle.
Les nouveaux usages peuvent-ils également contribuer à rendre la plaisance plus accessible ?
C'est l'objectif de Wiziboat. Nous avons connu deux approches différentes.
Aux États-Unis, nous étions directement opérateurs. Nous n'avons pas trouvé le bon modèle sur un marché qui s'est en outre fortement transformé, notamment sur les lacs.
En Europe, nous avons fait un autre choix : nous nous appuyons sur notre réseau de distribution. La plateforme est exploitée avec les distributeurs et permet aux membres de naviguer sur leur base habituelle mais aussi, ponctuellement, sur d'autres bases du réseau.
Nous développons également une logique permettant à un propriétaire de conserver son bateau tout en partageant son temps d'utilisation avec plusieurs membres. Cela peut réduire son coût total de possession et offrir, de l'autre côté, une nouvelle voie d'accès au bateau pour des utilisateurs qui ne souhaitent pas nécessairement devenir seuls propriétaires.
Cette formule est encore en phase de développement. Sa réussite dépend beaucoup de la qualité de la gestion locale, de la plateforme et du système de réservation.
Le développement du marché asiatique pourrait-il conduire un jour le Groupe Beneteau à produire localement ?
Il faut distinguer deux questions : à quel rythme le marché de la plaisance va-t-il se développer en Asie-Pacifique et à partir de quel niveau il deviendra pertinent d'y disposer d'une présence industrielle.
Exporter un petit bateau depuis l'Europe vers l'Asie coûte cher. Les frais de transport pèsent beaucoup plus lourdement sur ce type d'unité que sur un grand yacht, qui peut être commercialisé à l'échelle mondiale.
À terme, les acteurs locaux auront donc naturellement une place importante sur leur marché intérieur. Nous devons observer à quel rythme ces marchés progressent.
À ce stade, nous n'avons pas lancé de programme industriel dans cette direction. Nous regardons cette évolution avec attention, mais sans précipitation.
Après cette édition 2026 du Cannes Yachting Festival, quel message souhaitez-vous retenir pour les prochaines années ?
Nous évoluons dans un marché où il existe beaucoup d'incertitudes. Dans ce contexte, il faut raisonner à long terme et rester offensif.
Le long terme concerne notamment notre trajectoire environnementale. L'accessibilité constitue une autre priorité, notamment après plusieurs années d'inflation qui ont fortement fait évoluer le prix des bateaux.
Et nous devons simultanément continuer à accompagner les plaisanciers qui souhaitent évoluer vers des bateaux plus grands, plus confortables ou plus performants.
Les nombreux lancements de cette saison illustrent cette volonté sur le produit. Leprogramme de refit NEO suit désormais la même logique : nous avons commencé par tester quelques opérations. Nous passons maintenant à un programme structuré, avec l'ambition de le déployer progressivement sur une partie plus large de notre offre.
